Młody menedżer, który  wchodzi w nowa rolę i staje się przełożonym swoich kolegów/koleżanek z zespołu potrzebuje przygotowania do delegowania zadań. Delegowanie na początku nie zawsze jest proste. Czasami barierą są pewne założenia, które „młody” menedżer może sobie robić w głowie.

Najczęściej popełnianym błędem kierowniczym związanym z pełnieniem funkcji organizowania jest to, że wszystko usiłujemy robić sami. Niemal każdy ma możliwość powierzania zadań innym, ale wielu z nas robi to niechętnie. Jest to często kwestia zaufania do siebie i do pracowników. Gdyby zastanowić się przez chwilę, dlaczego mamy opory i spisać powody, które sprawiają, że delegowanie zadań jest dla nas trudne, na czele listy znalazłyby się:

Opory przed delegowaniem zadań:

  • Myślisz, że zrobisz to lepiej;
  • Myślisz, że nie otrzymasz tak dobrej jakości, jaką zapewniłbyś sam wykonując zadanie;
  • Myślisz, że twoja praca polega na kontrolowaniu innych;
  • Czujesz się niepewnie w nowej roli;
  • Inne osoby mają wystarczająco dużo pracy;
  • Twoją pracę musi wykonywać odpowiednia osoba;
  • Nie ma, komu…;
  • Wyjaśnienie sposobu wykonania zadania zajmie mi o tak dużo czasu, że szybciej będzie jak sam wykonam;
  • Nie wiem jak;
  • Czasami obawa przed sytuacją , w której pracownik będzie miał obiekcje.

Warto zatem zdać sobie sprawę z faktu, że:

  • Tak – delegowanie zadań jest twoim obowiązkiem wynikającym z pełnionej funkcji
  • Tak- można się tego nauczyć i skutecznie powierzać zadania wraz z odpowiedzialnością

Co jest potrzebne:

Najważniejsza jest świadomość tego jaką funkcję pełni delegowanie zadań oraz fakt ogromnej mocy motywującej i rozwijającej delegowania.

Jak to robić:

  1. W pierwszej kolejności wybierz zadanie. Musisz wiedzieć dokładnie jaki cel chcesz pracownikowi postawić. Dobierz zadanie do poziomu kompetencji pracownika.
  2. Na spotkaniu z pracownikiem zakomunikuj mu ten cel. Powiedz dlaczego jest ważny oraz częścią czego większego jest to zadanie. Moje doświadczenia z organizacjami pokazują, że wyraźny wpływ na zaangażowanie pracowników ma poczucie sensu wykonywanego zadania. Pracownik chce wiedzieć po co dane zadanie wykonuje, jaki jest jego cel i sens.
  3. W rozmowie z pracownikiem uzasadnij dlaczego akurat tej osobie powierzasz zadanie. Sprawdza się np. formuła: „Proszę właśnie Ciebie ponieważ np. w poprzednim miesiącu sporządzając prezentacje dla Zarządu zwróciłaś uwagę na … Dodatkowo wykazałaś się samodzielnością przy…” Intencja jest taka, aby pracownika docenić, umotywować wybór unikając startych formuł typu „ bo ty jesteś najlepsza”, czyli posługiwać się faktami.
  4. Przedstaw jak chcesz żeby zadanie było zrobione? Jaka ma być jakość wykonanego zadania?

W zależności od poziomu kompetencjipracownika opisz jak zadanie ma być wykonane. Opisz kryteria, opisz to, co według ciebie powinno w tym zadaniu się znaleźć. Jeśli pracownik ma wysokie kompetencje w danym obszarze nie instruuj. Zadaj pytanie: jaki pracownik ma pomysł na wykonanie tego zadania.

  1. Wskaż wsparcie w postaci narzędzi, ludzi, dokumentów, procedur. W razie potrzeby zorganizuj je.
  2. Określ dokładnie termin wykonania zadania – unikaj sformułowań typu „ jak najszybciej”, w ciągu najbliższych dwóch tygodni. Termin ma być precyzyjny np. do 30 stycznia do godziny 16.00.
  3. Określ sposoby monitorowania zadania – jest to jeden z punktów delegowania zadań, który bywa zaniedbywany przez menedżerów. Określ dokładnie punkty kontrolne i później konsekwentnie realizuj je. Na etapie wykonywania zadania i kontrolowania poszczególnych etapów masz możliwość skorygować potencjalne błędy. Skutkiem braku monitorowania są czasami takie sytuacje, w których menedżer otrzymuje wykonane już zadanie, nie spełnia ono wymaganych kryteriów, a ponieważ nie ma już czasu to menedżer w pospiechu i frustracji poprawia je sam.
  4. Zaangażuj pracownika do dialogu, aby upewnić się, że obie strony rozumieją zadanie w taki sam sposób. Powszechne są sytuacje, w których kierownik kończy delegowanie zadanie krótkim pytaniem: „Czy wszystko jest jasne?” Na co pracownik oczywiście odpowiada, że „tak”. Ostatecznie okazuje się, ze w wyniku interpretacji komunikatu dochodzi do nieporozumienia i zadanie jest zrozumiane inaczej niż nadawca komunikował. W efekcie rezultat pracy nie spełnia założonych kryteriów.

Artykuł opublikowany na portalu inicado.pl